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 浅谈心理契约理论在人力资源管理中的结合与运用

作者:2017-06-26 17:18文章来源:未知
  浅谈心理契约理论在人力资源管理中的结合与运用
  一、引言
  随着社会生产力发展和经济模式的转变,劳动个体表现出很强的独立性和自主性,由单纯依靠经济性契约管理逐渐转移到柔性的人文关怀激励上来,这一点已经被越来越多的组织所认知。组织与劳动个体的期望不仅仅局限于物质、经济和升职的基本需求,不只是为了谋生而工作,而是表现为更高层次的情感期望,这种精神与物质的双重期待构成了当代心理契约的基本内涵。虽然说心理契约只是一种无形的契约,但是在实践过程中,对劳动个体与组织之间的互信机制和工作绩效具有重要的决定作用。
  自从19 世纪60 年代以来,学界对于心理契约这一概念的研究逐步深入,心理契约也因此成为在国内处于上升趋势的研究领域,心理契约的研究范式得到了拓展,为当代人力资源的管理提供了参考依据。就目前而言,心理契约研究更多集中于心理契约的概念、违背等单方面的研究,缺乏人力资源各系统之间契合性的研究,对各系统之间相互影响尚未进行系统的整合和分析,其构成成份还不甚清楚,缺乏对其原因、本质和结果及构建过程的系统研究。契约是市场经济得以存在和实现的基础。心理契约是缔结劳动个体与组织的纽带,在现实工作中,心理契约的实践意义却往往被忽视,忽视了劳动个体的心理特点,不能与劳动个体建立有效的心理信赖关系是目前组织绩效管理中存在的突出问题。当代人力资源管理有别于组织的制度化管理,强调以“人性化”为标志的“人本”管理,这也是一种最高级别的管理方式。
  美国管理专家杰弗里·菲弗指出,组织的竞争本质上是人才的竞争,由劳动个体获取竞争优势是组织获得竞争优势的重要途径。经济全球化的发展,促使资本竞争逐渐向人才资源竞争转换,人才的流失给人力资源的管理提出了严峻的挑战,重建心理契约在组织结构的扁平化管理方式中,系统的把握劳动个体的心理特点及其契合度,这对于组织的发展具有重要的实践意义。心理契约的发展促使雇佣关系进入新的交互层面,有利于协调人际关系激发劳动个体的工作激情和热情。随着人力资源管理理论的丰富,加速了组织与个体关系的复杂化,心理契约的研究为我们提供新的强有力的解释,如何有效地激励人力资源管理中的劳动个体,避免个体的流逝已经成为当今人力资源管理“事故”的重要课题,这促使我们必须深入研究。
  二、当代人力资源管理的价值驱动
  在现代市场经济的条件下,原来的“强制式”与“命令式”管理方式越来越难以满足当前人力资源管理的需要,促使劳资双方的关系开始柔性化,并逐渐由“契约关系”转向“盟约关系”。雇佣关系的转向是当代组织关系发展的必由之路。柔性化管理的最大特点是不依靠上级的发号施令,而是依靠人的主动性或者内在潜力,依靠人性解放、权力平等、民主管理的方式,提高广大劳动个体对组织的向心力、凝聚力与归属感,以便于在市场竞争中取得优势。组织与劳动个体之间的凝聚力是基于心理层面的共振,是一系列心理原因和心理行为作用与实际发展的结果。
  著名管理学家施恩首次提出了心理契约这一概念,表现为一种雇佣双方心理上的交往,这种交往是以信任为基础的。心理契约表现为更为高级的精神需求,因此,施恩倡导以人为本的管理模式,对劳动个体实行“心的管理”,从愿景式管理、参与式管理和激励式管理方面来重构和维护劳动个体与组织之间的隐形关系———心理契约。市场经济本质上表现为刚性的契约经济,但由于在人才管理的实践中,市场环境中存在着许多不确定性、主体有限理性的限制,譬如加薪、升职、培训、职业发展等都不可能以固定的形式来规范劳动关系的全部内容,导致了许多空白的存在,此时,就需要通过心理期望约定来补充经济型契约无法涵盖所有的“雇主责任”和“劳动个体责任”,这就需要组织和劳动个体之间达成一种非正式的、隐性的、动态的心理期望,作为一种相对于彼此之间责任与义务的隐形认知,这种知觉来自对正式协议的感知。劳动个体和组织之间互动感知、体验的独特组合也可以看成是对正式契约的补充。
  虽然“心理契约”只存在于劳动个体的心中,只能以自己的“心”来作为“衡量”的尺度,表现在心理契约的平衡、履行、爽约、违背等方面,但这无形的契约却是组织行为中强有力的决定因素,在动态的条件下使组织与劳动个体之间保持更加稳定的关系,对于推进组织形成和谐的劳动关系、制定薪酬政策、改进招聘及培训等都有指导意义。组织是以契约关系为纽带而建立起来的一个特殊群体,心理契约作为一种联系劳动个体和组织的心理纽带,其内容不仅涉及正式书面合同所规定的那些契约条款,而占更大比例的还是那些隐性的、非正式的、未公开说明的方面。心理契约是一个复杂的心理结构,也是一个“敏感”指标,组织的任何改变都会影响到劳动个体的心态、工作效率、忠诚度,表现出主观性、个体性、动态性和社会性的特点,这也说明心理契约管理涉及到劳动个体的招聘、培训、酬薪等整个过程的管理。即心理契约的建立、维系及其最终违背和破裂,都直接受人力资源管理活动的影响。众多研究还表明,心理契约会因年龄、组织规模、组织性质的不同而有所差异,各种不同的因素会积极促进其内容的不断调整。比如过去的心理契约比较关注安稳、持久和忠诚、连续、工作稳定、培训和生涯发展,而现在则比较关注交易性和雇用性以及对新增利润的公平奖酬。
  根据霍曼斯( G. Homans) 、亚当斯( Adams) 的理论,在社会人际关系中的社会心理、社会行为方面的交换,其核心是“互惠原则”,这种利益的互惠关系构成了组织与劳动个体之间的动力机制,明确了各缔结主体之间的基本义务与责任。也就是说二者生存在一种互利的关系中,双方获得利益就需要对既得利益进行回报或相应让与,即分配过程的公平性,如果这种回报( 报酬包括物质财富和精神财富) 的结果与付出( 体力劳动、时间成本、精神压力) 是成正比例的,那么双方的社会交换过程也会继续,反之则会减少自己的投入或中断这种社会交往过程,而分配公平性是典型地用于衡量交换关系的尺度。“信任”是维持心理契约的内在力量,违背承诺或者食言会导致雇佣信任关系被打破,迫使劳动个体对契约关系的重新确定。心理契约有效地避免了人才招聘和使用过程中的逆向选择和道德风险,组织与劳动个体在签订劳动合同的过程中,由于信息的不对称或者对劳动合同中相关事宜理解的偏差,在此情况下,劳动个体往往会采取有利于自身的行为。实践表明,劳动个体所关注的不仅是程序公平和物质公平,更注重的是眼前的直接经济利益。人力资源在实践中展现出巨大的创造性和可持续性,是世界上任何一种物质资源所无法比拟的,如何保证劳动个体长期地为组织服务,是我们的首要任务。研究表明,劳动个体对组织的心理期望能促使劳动个体根据不确定的市场环境选择和制定工作策略,不断地开拓新的优良业绩,以便于获得组织相应的回报,为了实现自我价值就必须加倍贡献自己的能力,提升工作效率。
  实际上只有充分调动了劳动个体的主观能动性和创新能力,对组织进行科学的管理,才能给组织创造出更多的剩余价值。由于心理契约是个体对组织义务与责任的隐形感知,表现出强烈的主观性( 如个体的心理认识与组织的理解和解释不一致) 、动态性( 心理契约存在的本质就是补充正式契约稳定、固定、不易变动的缺陷,心理契约会因为外界其他因素的改变而不断进行着变更与修订) 、差异性( 个体与组织之间不仅存在着义务与责任,而且存在着互惠,期望未实现时就会对组织产生强烈的消极情感反应和后续行为,促使个体重新评价自己与组织的关系。当然,差异性来源于隐含在彼此之间期望与认识的差异) ,由于各种综合因素主观感知的不一致,从而会带来心理违背契约的风险。另外,不少研究者指出,组织承诺实际上是心理契约的结果,也是个体与组织进行“交换”的基础。我国正处于转轨时期,激烈竞争和不断变化的外界环境增加了心理契约破裂的可能性,组织和劳动个体间雇佣关系的转型尤为突出,容易导致组织成员的忠诚度下降,必须促进其从传统型心理契约向现代型心理契约转变,确保组织与劳动个体之间实现协同共振。由于法律调节机制发展相对滞后,我国雇佣关系更多依托于雇佣双方心理机制来管理和维系。显然,心理契约的管理方式,更看重的是心理重于物理、激励重于控制,侧重于职工的主动精神、自我约束、积极创造性。
  三、心理契约理论与当代人力资源管理耦合的效应
  人的心理契约的内容会随着各种因素的不断改变而变化,这就需要当代人力资源必须实现动态管理,不断丰富人力资源管理的基本内容。现代组织理论认为,劳动个体把自由与权利交给组织安排,是因为他们相信组织能帮助他们实现个人的社会价值,否则的话组织与劳动个体共同信守“契约”或者“期望”就不复存在。良好“契约”的维持,就在于组织对劳动个体期望与个体价值的实现。
  实践证明,个体主义者理解组织信息趋向于交易型心理契约,交易型心理契约对于个体的态度改善能够起到更大的作用。心理契约管理并非是一个组织单方面的通过建立制度、发布命令等方式去要求、迫使知识型劳动个体接受什么和完成何种任务的简单过程,而是基于双方信任基础的发展,彼此为对方付出什么、又得到什么二者内在交换关系及交换行为的互动。新生代劳动个体的敬业度受到较多因素的影响,在当代的研究中,将心理契约分为两种类型———交易型和关系型。交易型则更看重的是物质、薪酬水平、工作保障,一种短期的、任务明确的雇佣关系; 关系型更看重的是信任、尊重、承诺等。整体上来看,与过去的心理契约相比,过去比较强调“关系”,而现在组织与劳动个体之间更多的倾向于交易型。
  根据Rousseau 的相关研究,心理契约的产生和维持分为四个阶段: 雇用前工作谈判阶段(劳动个体通过谈判能够对工作获得基本的了解) 、招聘阶段(确定工作与效益的基本关系) 、早期社会化阶段(在实践中逐渐获得清晰化或重新理解) 和后期经历阶段( 保持心理契约的动态平衡) 。心理契约形成的主要阶段及过程,可以表述为如图1 所示。招聘是组织吸引人才、获取人才的主要渠道,人力资源通过跟应聘者交流,在这种动态的交流中初步建立了相对确定的心理预期。毋庸置疑,真实有效的信息是建立心理契约的基础,可以使得劳动个体的心里预期与组织期望获得高度吻合,其效果与结果的好坏都直接影响劳动个体心理契约的形成。动机是人们行为的驱动力,是行为的先导,在招聘、考核内容方面劳动个体必须与组织现实的情况一样,给劳动个体更多的思考空间。当劳动个体进入组织工作以后,就会用心里的“称”来衡量现实的认知,并迅速根据心理与实际落差形成期望。组织应该好好把握这个阶段,稳定并巩固劳动个体的心理契约,如果把握不好就容易造成契约的违背或者破裂。
  产生心理契约背离的根本原因都是因为组织和劳动个体之间存在故意欺骗、沟通不充分、无力兑现、有意违约。人力资源规划本质上是通过规划表达组织对劳动个体的期望。组织把握不好容易形成有色眼镜,给劳动个体心理层面造成一种无形的限制。有效的人力资源规划可以解决劳动个体的个人需要,达到双方心理契约的契合。因此,应尽可能地平衡人力资源的需求与供给,实现系统要素的最优组合与和谐运作,以便于实现组织收益最大化。在组织和劳动个体之间建立信任与承诺关系是组织人力资源管理的目标,它融摄了公平、真诚、勤勉等义务的承诺,也是组织与劳动个体达成并维持“心理契约”动态平衡的生动体现。可见,和谐精神是组织管理的精髓与基本精神,优化人力资源、保持持续沟通,及时修正心理契约是当代人力管理的重要课题。工作分析是获取劳动个体心理契约信息的过程,也是人力资源规划的基础。工作的满意度是影响组织与员工行为的一个重要因素,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度,这能为我们实现有效人力资源管理提供重要的价值参考。薪酬是组织必须付出的人力成本,也可以看作组织对劳动个体的贡献所做出的回报或者价值认可。薪酬的分配对一个组织来说是矛盾最多、难度最大的一项工作。
  心理契约是吸引、激励、保留人才的一种竞争工具,但并不是一味地满足劳动个体的心理契约,对心理契约的适当管理是维系和谐劳动关系的关键。薪酬的公平分配是劳动个体的主观感受,影响主观的因素很多,也会随着时间和环境的变化发生改变。但毋庸置疑,生理需要与心理需要对人类而言具有永恒的意义。劳动个体所产生行为的选择是人力资源管理无法回避的问题,组织的经济效益是保证一切承诺得以实现的基础。相互信任是组织实施心理契约管理的基础,劳动个体心理契约的构建是由其需求、劳动个体自我定位、组织平台以及工作环境共同来决定的。组织承诺和工作满意度具有明显的主观性,了解劳动个体的心理需要,并适当的满足其个性化需求,充分调动劳动个体的工作热情就能为组织带来良好收益。作为组织的管理者,组织的文化理念直接引导着组织的行为。组织文化是组织精神与组织价值观的折射,在组织与劳动个体的相互作用环境中起着至关重要的作用。
  引导组织行为的根本是组织文化,良好的组织文化给达成与维持“心理契约”创设良好的氛围、空间,激发组织与劳动个体的“共同心理程序”。通过组织文化的引导形成坚不可摧的生命共同体,是当代人力资源管理者追求的最高管理境界,能为组织和劳动个体关系协调提供良好的宽松的组织氛围,满足劳动个体个性化的心理需求。这不仅可以实现人尽其能、人尽其用,而且减少雇主的缔约成本,补充了经济契约的诸多缺陷,满足劳动个体需求的变化。四、心理契约理论在当代人力资源管理中的价值应用劳动个体忠诚度的高低与其对组织价值观的认同程度密切相关,维持劳动个体忠诚度的条件往往在不同的阶段也会不断的发生变化,保持劳动个体心理与组织期望高度吻合、及时纠正心理契约的失衡是当代人力资源管理的本质要求。根据上文分析,人力资源管理过程必然采取文本契约与心理契约相结合的管理模式,通过招聘、薪酬、培训、绩效、职业规划等这几个方面来实现契约的有效管理。这个过程是漫长的,涉及到人员进入组织的整个管理过程,因此,必须从以下几个方面发挥心理契约的基本价值。
  (一) 基于心理契约的招聘与培训管理真实工作预览是一种招聘的整体哲学和方法,也是降低劳动个体流失的有效手段。在实际过程中,组织为了吸引更多的优秀人才,常常故意美化招聘环境、做出一些不切实际的口头承诺,从而给应聘者一些模糊、双方缺乏交流的认知框架。实践证明,只有给求职者真实的组织战略愿景、工作的物理环境信息,才能有效地降低期望与实际之间的差距。由于应聘者了解到真实的工作预览,降低自己不切实际的期望,有利于提高劳动个体对组织的忠诚,避免劳动个体的流失。也就是说,心理契约招聘是组织和应聘者建立心理契约的最初过程,必须挖掘求职者潜在期望,并协助应聘者仔细地审视自己关于未来工作的期望。但由于应聘者的特征基本上是隐性的,必须进行激活,激活的基本手段是“试卷考评”,根据组织对考题的巧妙设计,了解应聘者对组织的期望值。
  培训是组织与劳动个体双方心理契约的缓冲剂和融合剂。培训从某种意义上来说,不仅促进了组织与劳动个体之间的沟通,而且还提高了劳动个体的胜任能力。在培训过程中渗透着组织的文化环境,能够有效提升劳动个体获得和改进与工作有关的知识、技能动机、态度和行为,让劳动个体能更好地胜任现在和将来的工作,从而达到提高劳动个体的忠诚度与对组织的贡献程度。在现实中,许多组织由于注重经济资本的积累,缺乏培训的规范与重视,导致了培训内容的盲目性选择、缺乏固定的培训体系及机制的规范、对劳动个体效果评估的缺乏等等。应聘者没有良好的组织素质,难以在整体上保持竞争优势。在培训过程中,提高应聘者的职业技能、提升劳动个体满意度即成果转换、提升人力资本价值是必要的,对于不能实现的要求,应当给予合理的解释。在实践中,主要包括科学的定制个性化的评估机制,强化培训效果,将培训的直接效果转化在实践中,并给予优秀者适当的激励。
  (二) 基于心理契约的薪酬与绩效管理薪酬是激励个体行为的主要驱动力,也是矛盾、分歧最多的部分。薪酬的公平会使劳动个体更愿意接受组织的决策,维持对组织的承诺,避免了心理契约的违背和破裂。在现代的人力资源管理中,精神报酬可以满足劳动个体的多层次需求。长久以来,我国的薪酬制度表现为轻精神、重物质的激励思路,这一点随着人的全面的发展,精神层面的激励方式更能取得好的效果。在薪酬的实际分配过程中,人们更注重程序的公平和分配结果公平,劳动个体会根据自己在组织的贡献度进行心理评估,当自己的“回报”与“付出”成正比时,就会获得薪酬的内部公平感。由于衡量的标准是个体的主观感受,因个体的差异,其衡量的尺度也存在一定的差别。
  因此,在薪酬比例确定的过程中,应从制度上引导劳动个体树立合理的评价标准,采用科学的薪酬方案,尊重劳动个体的人格尊严,并用一定的激励手段来引导劳动个体的心理需求,并建立强制有利的制度保障,确保程序公平、制度完善、分配公平。具体薪酬的分配应包含各种工作不同的价值含量,涉及到劳动的多样性、能动性、全面性等其他因素,不断为实现心理契约蓄积潜力。劳动个体的绩效( 贡献率) 主要受劳动个体的奉献态度、恰当的激励方式、执行工作的能力、平台的晋升机会、生活的实际环境五大要素的影响。从这一组指标中,心理契约是组织行为强有力的决定因素,劳动个体的绩效主体上偏重于个体的主观因素,当心理契约无法满足个体的心理期望时,其对组织的责任感、忠诚心和热情度都会存在本质上的差别,无论多么优厚的经济契约都是枉然。在实践中,由于人力资源管理忽视劳动个体的心理特点、缺乏良好的心理信赖关系,从而导致组织难以留住真正的人才。
  真正调动人的积极性最好的方法就是雇主对其以开诚布公的交流。持续不断地多方面的沟通对心理契约的违背与破裂具有修正作用,了解个体的基础职业生涯并适度满足劳动个体的个性化需求是提高绩效的重要途径。提高劳动个体绩效,首先必须从劳动个体工作的初始阶段开始,包括培训、职业前景的规划……打下坚实的“心理信赖”; 其次是提高组织对劳动个体的“期望值”,有利于增强对组织的自信心。最后,自我愿望实现的强烈程度( 主体的各方面需求) 是驱使主体工作的主要动力,然而,引导劳动个体建立伴随组织发展的职业生涯规划是组织实现绩效管理的主要手段,但是这种引导必须以科学的职业生涯管理为前提,建立有效统一个人价值观与组织价值观的绩效考核机制。
  (三) 基于心理契约的职业生涯管理个人职业生涯的制定有利于克服完成工作目标中遇到的困难,是以实现个人发展的成就最大化为目的的,积极上进的职业生涯是维持组织与劳动个体间心理契约“动态平衡”的关键,也能让员工有职业安全感。劳动个体的心理契约极容易受到外界环境的侵扰,因此,组织必须根据不同发展阶段的劳动个体不同职业需求的特点,做出更加灵活的调整方式。心理契约的职业生涯管理的形成主要包括四个阶段: 开创期( 开创期源于个体与组织最初的接触,这就需要组织提供确切实际的发展前景) 、成长期( 劳动个体具有迫切实现自身职业发展的愿望保持着旺盛的工作热情) 、维持期( 这是一个相对稳定的阶段,会不断调整与适用组织与心理上的认知) 、衰退期( 组织漠不关心,更多地关注自己退休后的自由生活),解决这个问题的关键在于要建立牢固的信任关系。组织必须逐步培育尊重人、信任人、培养人的健康组织文化,把握好个体职业管理的基本路径,创造调适心理的良好氛围,充分发挥其主观能动性,提高组织的凝聚力,为新生代劳动个体提供发展机遇。
 

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