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房地产集团法务管理问题与改进策略

作者:2018-12-30 01:01文章来源:未知

  摘    要: 伴随着经济全球化的逐步加强, 作为营利性组织的企业因开放性国际市场环境而拥有众多的发展机遇, 与此同时众多的风险也存在其中。企业虽因市场的开放性得到众多盈利机遇以及交往平台, 但是企业的处理能力因不能及时更迭换代, 风险也同步存在。文章首先阐述了房地产集团法务管理优化的现状, 然后分析了出现这些问题的原因, 提出了房地产集团法务管理优化措施, 提升了企业的核心竞争力, 促进了企业的发展。

  关键词: 房地产集团; 法务管理; 法律风险;

房地产集团法务管理问题与改进策略

  现如今, 企业因经济全球化以及逐步完善的市场经济而拥有众多发展机遇, 但是风险与机遇共同存在其中。在企业的运行中, 因高风险时代的存在企业法律风险也贯穿其中。需要注意的是房地产企业因经历了黄金十年而处于一种频发的法律风险、白热化的市场竞争以及加剧的宏观调控阶段。那么要想增强企业的发展能力, 使得企业拥有竞争优势, 就应对企业法律风险管理重视起来, 相应的对策也应同步制定。

  一、房地产集团法务管理优化的现状

  (一) 忽视项目全过程的风险管理

  对于房地产项目来讲, 其全过程都要用到众多的时间及金钱、人员、设备等。其中包括了筹备资金、搭建融资途径、测量勘测、施工竣工、前期准备建设项目以及开盘销售等等。那么未知的风险存在于整个进程中的各个环节。就目前而言, 对于整个项目的全部过程来讲, 房地产集团的法律意识薄弱, 虽然在某部分或者阶段管理较为完备, 但是健全的系统在整体的风险管理上并没有形成。法务管理人员对房地产运营的全过程不了解, 更提不上预测过程中可能存在的法律风险了。

  (二) 不重视项目立项前的风险管理

  在整个项目的开发中, 项目的合法性问题是最为关键的一个前置性问题。项目合法性这个问题纷繁复杂, 在此方面的企业集团的法务管理更仅仅是审核部分程序以及物资。举例来讲, 首先要进行分析的便是国有土地的使用权问题以及相关部分是否批准审核众多开放项目。但是对项目的合法性管理而言, 以上两个方面是不充分的, 这是由于这样做只能确保符合法律的需求的是此项目的开发主体, 众多的法律风险控制将同步在开发建设中产生出来。其中经常可见的便是部分开发商在经过审核并通过审批的项目中改变原有规划, 比如项目的特性、功能以及项目的设计参数等等。此种改变一旦不能通过审核, 那么此项目在竣工后也难以通过验收, 那么对企业销售起着重要作用的产权证书也就无从获得。需要注意的是, 部分更改在项目通过审核后可以发生, 但是更改的内容应依据我国现行的法律法规, 因为在法律中对部分可以更改的内容已明令指出, 明确规定下来了。而存在于房地产内部的法务管理工作者对当前的部分风险控制管理尚有不足之处, 在项目合法性的问题上, 不能有效的规避其中可能发生的法律风险问题。

  (三) 欠缺对房地产开发过程的管理

  企业在房地产开发的进程中要面临纷繁复杂的风险问题。在对土地使用权的获取上, 众多的因土地权属而产生的纠纷问题从不间断。而双方或者是多方可做的纠纷将存在于项目开发的人员以及组织结构的确定上, 与此同时, 开发商与项目中涉及到房屋拆迁的被拆迁方的利益纠纷也经常可见, 最近几年, 层出不穷的扩大性事件因拆迁利益纠纷问题而频频出现, 社会也因其出现的法律问题而极为关注。就算是项目的施工时期, 承包商们也会因具体的施工、设计、规划等产生纠纷。这是因为建设项目依据我国当前的法律法规是可以外包出去的, 但是却禁止分包。对建设主体结构进行分包的情况在目前的建设施工中已经是常见不鲜了, 那么相当一部分的法律问题就应运而生。房屋的按揭付款、认购以及付款等环节在项目完工的销售时期也会有部分法律风险问题产生。而就现在而言, 房地产集团忽视对流程以及源头上的法律风险控制管理便是一个极为关键的问题, 此问题的严重性都是在法律纠纷产生以后才意识到, 而事先控制的思想意识便显得相当缺乏。

  二、问题的成因

  (一) 缺乏综合素质能力的复合型人才

  传统的法律顾问制度针对的仅是单一的法律处理事务以及法律纠纷问题, 而现代法务管理针对的便是综合参与的企业管理, 这是两者之间存在的最大的差别。而主体能力以及职责因此种职能的转变而不断变化。除了具备处理法律纠纷的技能以及部分基础的法律法规以外, 法务管理的主体还应对部分的管理常识有一定的意识。尤其是针对法务部的高层来讲, 他们对相关的法律以及管理知识应该处理精通的阶段, 必须是一种复合型的人才。唯有如此, 他们才能在法务部门的基础事务以及本职工作上立足, 此外对企业高层的管理也能参与其中。但是, 就目前而言, 复合型的人才在房地产集团内部相当匮乏, 更别提在法务部中了, 更是寥寥无几。因此, 造成此项工作未取得重大突破的其中一个关键因素便是欠缺此种主体素质。

  (二) 管理方式与法务管理的职能作用不相契合

  唯有通过众多现实的管理模式, 法务管理职能才可实现其自身的作用。法务管理的具体方式在房地产内部企业的决策工作无法真正的运用其中, 在部分问题上还起到促进法律风险的产生。企业开展法律工作的目标以及人物伴随着展开的市场环境、优化调整后的产业结构以及企业规模等工作的变化而变化, 传统法律顾问模式中企业经营管理的参与者以及附属于企业发展的职能部门正在逐步被现代企业所抛弃, 这是由于此种模式对法务来讲已然不能真正的实现管理。可是, 现有的管理方式在目前的企业管理工作中, 在决策管理以及风险控制两方面并没有发挥出其本身的作用, 在法律风险控制上, 企业还时常处于失去控制的状态。换言之, 就连接法务工作以及企业经营管理者之间的桥梁而言, 目前的企业法务管理方式并不能胜任, 还没有办法展现它们所应有的功能价值。

  三、房地产集团法务管理优化措施

  (一) 完善法律风险管理组织, 设立法律风险管理部

  对部分法律风险管理的职能进行实现以及处理日常的法律事务等工作时目前法律事务部的主要工作;“事后控制”以及处理法律纠纷等是法务关务模式的主要内容。在某种程度上, 现行的法务管理模式在法律纠纷的处理上发挥了重要的作用, 避免了更大的损失在企业中出现但是其中的局限性也相当明显。法律事务部在面对众多的法律风险及纠纷上, 已然满足不了法律风险的管理需求。

  1. 法律事务部在工作内容上的核心

  为对日常的法律事务进行处理, 其中包括了出具法律意见、起草、审核以及修订合同内容、办理诉讼案件等等。而企业法律风险是以系统运行为中心所创建的整套保障措施, 它是对法律风险的管理系统进行控制以及防范的管理。现如今, 法律风险的控制分析以及识别评价等管理体系法律事务部并不能承担建立起来。

  2. 法律事务部在实现方法上将核心

  定为“事后控制”, 此种工作模式是一种不完整的、孤立的系统, 而对于法律风险来讲, 此模式难以进行全面的系统管理。

  3. 法律事务部的传统法务工作范围

  上将相当局限, 通常都是法律事务部单独完成, 而法律风险管理则大相径庭, 它是波及整个领域相对全面的管理, 它需要获得企业高层的同意, 全部门协调配合下进行共同参与其中。法律风险部门的设立不仅仅全面革新了法律风险管理中的工作方式、管理理念及模式, 还包括了组织职能等, 更是变化了组织的名称。

  (二) 重组法律风险管理组织架构

  从适应法律风险管理的需求出发, 重组组织结构是组织结构变革的必然结果。从其他企业的风险管理实践以及与集团的现实情况结合来看, 服务于各个子公司及项目的区域法律风险管理可代替原区域派驻法务室;将集团总部的各专业法务室进行重组, 组合成3个风险管理组, 负责工程建设以及土地投资的归属于1组, 而分管营销的归属于2组, 最后1组便负责税务、劳动用工以及物业管理等领域, 在此领域中不包含1、2组中的所有业务管理。

  (三) 建立法律风险防控体系

  法律风险防控包括了风险的控制与预防。从事前管理的视角出发, 风险预防是评估、分析并识别潜在的风险因素, 并且为了防范起重的风险源出现所采取的对应相关措施。从事后的视角上看, 风险控制是评估、处理以及监控已经发生的风险。而优化不同风险的有效手段便是防控结合, 注意事后控制以及事前预防等措施。

  四、结语

  综上所述, 针对国内有着相似经历的企业而言, 本文有着重要的参考价值, 特别是对于那种中等规模的房地产集团化企业, 作用更为显着。通过本文的研究探讨, 希望对以上企业带来有用的现实意义, 通过优化法务管理, 创建出一套风险防御体系, 此防御体系应与企业实际的发展相符, 对企业中众多的风险进行规避, 让企业获得持久发展。

  参考文献:

  [1] 李秋阳.MF房产集团法务管理优化研究[D].广西大学, 2012.
  [2] 曹凯.煤炭企业集团的法务管理体制初探[J].中国煤炭, 2010 (02) .

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